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RadioLogic – Praxisberatung, Praxisentwicklung, Teil III: Verwaltung vs. Management

Unter dem Begriff Praxismanagement werden viele Kernaufgaben, die in einer radiologischen Praxis neben der eigentlichen medizinischen Leistung anfallen, zusammengefasst.

These 1: Ein funktionierendes Praxis­management trägt am Ende zu besseren medizinischen Ergebnissen, zu höherer Zufriedenheit aller Zielgruppen (Mitarbeiter, Patienten, Zuweiser, Kooperationspartner) und zum wirtschaftlichen Praxiserfolg bei.

Zentrale Kernaufgaben sind dabei:

  • Praxisorganisation (z.B. Terminmanagement, Beschwerde- und Fehlermanagement, Einkaufs- und Material­management)
  • Teamorganisation (z.B. Dienst- und Urlaubsplanung, Einstellen und Einarbeiten neuer Kollegen)
  • Patientenmanagement/ Patientenbetreuung
  • Qualitätsmanagement
  • Kommunikation mit Team, Patienten und Ärzten (intern wie extern)
  • Personalführung, Personalentwicklung, Personal­management
  • Konflikt- und Krisenmanagement
  • Praxismarketing
  • Vorbereitung strategischer Entscheidungen und Umsetzung der Maßnahmen


These 2: Macher/Manager statt Verwalter sind hier besonders gefragt.

Umso mehr gilt dies – aus wirtschaftlichen und organisatorischen Gründen – aufgrund des Trends zu immer mehr Berufsausübungsgemeinschaften (BAG) und Medizinischen Versorgungszentren (MVZ). Das macht auch die Praxisorganisation/-verwaltung nochmals anspruchsvoller.

These 3: Ohne eine funktionierende, präzise auf­ge­stellte und mit geringem Aufwand korrekte Er­gebnisse erzielende Verwaltung gelingt dies nicht.

Zu den grundlegenden verwaltungstechnischen Aufgaben in einer radiologischen Praxis zählen im Rahmen der Unterstützungs- und Dienstleistungsprozesse:

  • Abrechnung
  • Praxis-Betriebswirtschaft (Controlling, Rechnungsverwaltung)
  • Personalwesen, Gehaltsabrechnungen
  • Regelmäßige Ermittlung von –mit den Praxisinhabern abgestimmten –Kennzahlen

 

These 4: Die erfolgreiche Führung einer Praxis verlangt auch nach Leadership.

Aufgabe als Leader, Führungskraft oder Vorgesetzter ist es, Mitarbeiter/Teams auf eine optimale Zielerreichung auszurichten und dabei die Veränderungen zu bewältigen sowie ihnen Orientierung im eigenen Handeln zu geben. Wer die Leadership-Rolle übernimmt, ist offen. Das kann in wenigen Fällen der Praxismanager sein, das sind in der Regel eher ein oder mehrere Praxisgesellschafter. Definitiv geht die Leadership über Verwaltung und auch Management-Tätigkeiten hinaus und ist damit Chefsache.

Beim Begriff des Managements wird die Sache bzw. die Organisation auf den betriebswirtschaftlichen Teil der Unternehmensführung fokussiert (Business Administration). Das Management meint den Prozess bzw. die Aufgaben, die wahrzunehmen sind, um erfolgreich zu sein. Es geht um Wirksamkeit, die sich in Ergebnissen messen lässt, d.h. eine klar definierte, operative Zielerreichung. Die „klassischen“ Managementaufgaben sind Planung, Organisation, Entscheidung, Koordination und Kontrolle auf dem Weg zur Zielerreichung. Management soll einen kontinuierlichen Ergebnisbeitrag leisten, um so die Profitabilität des Betriebs oder der Business-Unit/des Profit-Centers sicherzustellen.

These 5: Die Geschäftsführung einer Praxis geht über das Praxismanagement hinaus.

An die Geschäftsführung (GF) einer Praxis werden – neben dem eigentlichen ärztlichen (Versorgungs-)Auftrag – komplexe Anforderungen aus dem ambulanten Gesundheitswesen gestellt:

  • Rechtliche Grundlagen
  • Gesundheitspolitik und -ökonomie
  • Businessplanung und Controlling
  • Steuerliche Grundlagen und Finanzmanagement
  • Honorar-Abrechnung
  • Arbeits- und Gesundheitsschutz
  • Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung
  • Kommunikation und Kooperation
  • Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

 

 

Eine Geschäftsverteilung oder Ressortaufteilung auf Geschäftsführungsebene setzt eine klare und eindeutige Abgrenzung der (GF-)Aufgaben auf Grundlage einer von allen Mitgliedern der Geschäftsführung mitgetragenen Aufgabenzuweisung voraus. Diese muss die vollständige Wahrnehmung dieser Aufgaben durch hierfür fachlich und persönlich geeignete Personen sicherstellen. Weiterhin muss definiert werden, welche Angelegenheiten von zuständigen Personen einzeln und welche nur durch die Gesamtheit der Gesellschafter einer Praxis entschieden werden können. Dabei hilft ein schriftliches Organigramm für die eigene Orientierung und die der Mitarbeiter. Es zeigt die wichtigen Spielregeln für alle sichtbar und im schnellen Überblick auf.

Infolge zunehmender Herausforderungen im Gesundheitswesen sind die Aufgaben in der Praxis deutlich komplexer geworden:

  • Arztpraxen müssen heute patienten-, serviceorientierter und flexibler als noch vor Jahren sein.
  • Betriebswirtschaftliche Aspekte und effizientes Wirtschaften spielen eine immer größere Rolle. So können z.B. beim kostensparenden Einkauf Wirtschaftlichkeitspotenziale gehoben werden.
  • Praxen werden immer größer mit mehr Gesellschaftern, mehr Angestellten und vielen Standorten.

 

Was heißt das nun für die Geschäftsführung von Praxen?

Die Praxis-Geschäftsführung als wesentlicher Bestandteil des Managements ist gesamtverantwortlich für die Leitung aller administrativen, kaufmännischen, medizinkonzeptionellen und organisatorischen Vorgänge.

Insbesondere bei großen Praxen oder auch MVZ bietet sich die Trennung der Ressorts „Medizin“ und „Betriebswirtschaft“ an.

Die Ärztliche Geschäftsführung verantwortet Außendarstellung, Koordination der Ärzteschaft sowie des nicht-ärztlichen Personals (MTD), Qualität/Compliance und die (medizinisch-ärztliche) Strategie/Organisation.

Die Kaufmännische Geschäftsführung ist wirtschaftlich verantwortlich und leitet das administrative Tagesgeschäft, sie verantwortet u.a. Abrechnung, Controlling, Berichtswesen und Finanz-/Investitionsmanagement, insoweit auch den verwaltungstechnischen Funktionsbereich.

Um jedoch insbesondere auf die wirtschaftlichen Herausforderungen entsprechend reagieren zu können und u.U. in den eigenen Reihen niemand mit diesen Kompetenzen oder entsprechendem fachlichen Know-how zu finden ist, könnte eine ganz bewusste Entscheidung sein, einen externen kaufmännischen Manager oder Geschäftsführer gezielt in das Unternehmen zu holen.

Über diese Überlegungen hinaus hat sich ein Matrixsystem bewährt.

Damit werden die Aufgaben auf möglichst viele Schultern verteilt, alle sind gleichermaßen eingebunden und nehmen an der Geschäftsführung gemeinsam teil. Und zudem werden alle zu erledigenden Aufgaben auch (systematisch) erledigt.

 

 

 


RadioLogic steht seit 26 Jahren für erfolgreiche Beratung und Management in Radiologie, Nuklearmedizin, Strahlentherapie und Kardiologie RadioLogic besteht aus einem interdisziplinären Team ausgewiesener Experten:

  • Fachärzte für Radiologie
  • Betriebswirtschaftler
  • Praxismanager
  • Ingenieure für Informationstechnologie und Bau
  • MTRA
  • Rechtsanwälte für Medizinrecht, Vertragsrecht, Arbeitsrecht,
  • Verwaltungsrecht (in Kooperation)

Ihr Ansprechpartner

Thomas Pfeifer
RadioLogic GmbH
Tel.: (06406)8311 01

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Vergütung und Ausbildung Praxismanager – Sammelbegriff für viele Jobs und Qualifikationen

Die Ausbildung zum Praxismanager ist in Deutschland nicht fest geregelt. Der Begriff ist weder geschützt noch lässt sich das Tätigkeitsprofil in der Praxis eindeutig festschreiben. Gleichzeitig weist das Angebot von öffentlichen Bildungsträgern und privaten Instituten zur Fortbildung als Praxismanager eine enorme Bandbreite auf. Auf der einen Seite gibt es Bildungsangebote für MTRA/MFA, welche in der radiologischen Praxis Managementaufgaben übernehmen möchten und nach einer entsprechenden Qualifizierung suchen. Auf der anderen Seite bedient der Markt die Anforderungen für Menschen mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund, welche eine Spezialisierung ihres Profils für den medizinischen Management-Bereich benötigen.

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Praxismanagement in der Conradia

In den Conradia-MVZ besteht die Geschäftsführung in der Regel aus einem kaufmännischen und einem oder mehreren ärztlichen Geschäftsführern. Sie sind alle als GmbH-Geschäftsführer im Handelsregister eingetragen. Untereinander geben sie sich eine Geschäftsordnung, in der Zuständigkeiten verteilt und der letzte Durchgriff für den ärztlichen Teil der Geschäftsführung festgelegt sind. Die Geschäftsordnung definiert auch die Rolle des Vertreters des Gesellschafters, also der DeRaG.

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Quergefragt: Praxisgespräch mit einem Radiologen und seinem Praxismanager

Es ist Mittwoch, 18 Uhr, die Praxis ist schon ziemlich menschenleer, ein Raum ist frei, in dem sich der Radiologe, der Praxismanager und die Interviewerin treffen. Beide – der Praxispartner und der Praxismanager – sind männlich, Anfang 50, trotz langem Tag hochaufmerksam, kommen direkt von ihren jetzigen Tätigkeiten – dem Befunden und dem Praxismanagement.

Der Praxismanager ist in dieser dynamischen, wachsenden Praxis mit aktuell 70 Mitarbeitern an vier Standorten seit zwei Jahren mit an Bord. Vor ihm gab es in der Praxis die Stelle Praxismanager nicht. Für was denn genau der Praxismanager zuständig ist, will die Interviewerin wissen. „Irgendwie für alles und nichts vollständig.“ Die Antwort klingt engagiert und gleichzeitig ein wenig ernüchtert.

Die sechs Praxisgesellschafter haben die Zuständigkeit der Ressorts untereinander verteilt. Einer ist für KV-Abrechnung und Strategie zuständig – das ist der Senior, der heute mit dabei ist. Andere verantworten jeweils Geräte, Marketing, IT und Personal. Insbesondere mit dem Personal verantwortenden Partner hat der Praxismanager viel zu tun. Sein Job ist es, im Personalbereich gewünschte Strukturen zu etablieren und bestehende entsprechend weiterzuentwickeln.

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Herausforderung Praxismanagement – Ergebnisse einer Umfrage im Radiologienetz

Immer mehr Praxen erwägen, einen Praxismanager einzustellen. Praxismanager sollen die Praxisgesellschafter entlasten und mit ihren Kompetenzen verstärken. Dabei liegen die Vorstellungen, welche Aufgaben die Praxismanager übernehmen sollten und welche Verantwortung und damit Handlungsspielräume man in der Praxis tatsächlich an sie delegieren möchte, nicht nur zwischen verschiedenen Praxen sehr weit auseinander, sondern manchmal auch durchaus innerhalb einer Praxis zwischen den Gesellschaftern.

Grund genug, das Aufgabenspektrum des Praxismanagements mal genauer unter die Lupe zu nehmen und die Praxisrealität bei den betroffenen Praxisgesellschaftern und Praxismanagern abzufragen.

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„So einfach ist das nicht“ – MTRAs nehmen Stellung zum Thema „Knappe Ressource MTRA“

In der letzten Ausgabe des CuraCompact berichteten wir über die Ergebnisse einer netzweiten Umfrage zum MTRA-Mangel. Dieser wurde in den meisten Netzpraxen bestätigt und auf den regionalen Vollversammlungen der Netzradiologen diskutiert. Auch bei den MTRAs im Netz wurde der Beitrag mit großem Interesse gelesen – und erntete von dieser Seite nicht nur Zustimmung.

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MTRA gesucht … Wie groß ist das Nachwuchsproblem in der Radiologie wirklich?

Einige Radiologienetz-Mitgliedspraxen beklagen zunehmende Probleme bei der Gewinnung von MTRAs. Der Fachbeirat hatte daher auf seiner Klausurtagung im Januar beschlossen, das Thema aufzugreifen. Eine Mitgliederbefragung sollte einerseits das Ausmaß der Problematik im Radiologienetz abstecken und andererseits nach bewährten Lösungsansätzen forschen. Continue reading „MTRA gesucht … Wie groß ist das Nachwuchsproblem in der Radiologie wirklich?“

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Wie kann man „Blaumacher“ sanktionieren?

Häufige Krankmeldungen sind nicht nur ein Ärgernis für den Arbeitgeber. Auch die Kollegen, die die zusätzliche Arbeitsbelastung auffangen müssen, leiden darunter. Wie kann man als Arbeitgeber mit solchen Fällen umgehen? Nicht immer stecken Krankheiten hinter häufigen Fehlzeiten – doch wie soll man „schwarze Schafe“ identifizieren? Continue reading „Wie kann man „Blaumacher“ sanktionieren?“