RadioLogic – Praxisberatung, Praxisentwicklung, Teil III: Verwaltung vs. Management
Unter dem Begriff Praxismanagement werden viele Kernaufgaben, die in einer radiologischen Praxis neben der eigentlichen medizinischen Leistung anfallen, zusammengefasst.
These 1: Ein funktionierendes Praxismanagement trägt am Ende zu besseren medizinischen Ergebnissen, zu höherer Zufriedenheit aller Zielgruppen (Mitarbeiter, Patienten, Zuweiser, Kooperationspartner) und zum wirtschaftlichen Praxiserfolg bei.
Zentrale Kernaufgaben sind dabei:
- Praxisorganisation (z.B. Terminmanagement, Beschwerde- und Fehlermanagement, Einkaufs- und Materialmanagement)
- Teamorganisation (z.B. Dienst- und Urlaubsplanung, Einstellen und Einarbeiten neuer Kollegen)
- Patientenmanagement/ Patientenbetreuung
- Qualitätsmanagement
- Kommunikation mit Team, Patienten und Ärzten (intern wie extern)
- Personalführung, Personalentwicklung, Personalmanagement
- Konflikt- und Krisenmanagement
- Praxismarketing
- Vorbereitung strategischer Entscheidungen und Umsetzung der Maßnahmen
These 2: Macher/Manager statt Verwalter sind hier besonders gefragt.
Umso mehr gilt dies – aus wirtschaftlichen und organisatorischen Gründen – aufgrund des Trends zu immer mehr Berufsausübungsgemeinschaften (BAG) und Medizinischen Versorgungszentren (MVZ). Das macht auch die Praxisorganisation/-verwaltung nochmals anspruchsvoller.
These 3: Ohne eine funktionierende, präzise aufgestellte und mit geringem Aufwand korrekte Ergebnisse erzielende Verwaltung gelingt dies nicht.
Zu den grundlegenden verwaltungstechnischen Aufgaben in einer radiologischen Praxis zählen im Rahmen der Unterstützungs- und Dienstleistungsprozesse:
- Abrechnung
- Praxis-Betriebswirtschaft (Controlling, Rechnungsverwaltung)
- Personalwesen, Gehaltsabrechnungen
- Regelmäßige Ermittlung von –mit den Praxisinhabern abgestimmten –Kennzahlen
These 4: Die erfolgreiche Führung einer Praxis verlangt auch nach Leadership.
Aufgabe als Leader, Führungskraft oder Vorgesetzter ist es, Mitarbeiter/Teams auf eine optimale Zielerreichung auszurichten und dabei die Veränderungen zu bewältigen sowie ihnen Orientierung im eigenen Handeln zu geben. Wer die Leadership-Rolle übernimmt, ist offen. Das kann in wenigen Fällen der Praxismanager sein, das sind in der Regel eher ein oder mehrere Praxisgesellschafter. Definitiv geht die Leadership über Verwaltung und auch Management-Tätigkeiten hinaus und ist damit Chefsache.
Beim Begriff des Managements wird die Sache bzw. die Organisation auf den betriebswirtschaftlichen Teil der Unternehmensführung fokussiert (Business Administration). Das Management meint den Prozess bzw. die Aufgaben, die wahrzunehmen sind, um erfolgreich zu sein. Es geht um Wirksamkeit, die sich in Ergebnissen messen lässt, d.h. eine klar definierte, operative Zielerreichung. Die „klassischen“ Managementaufgaben sind Planung, Organisation, Entscheidung, Koordination und Kontrolle auf dem Weg zur Zielerreichung. Management soll einen kontinuierlichen Ergebnisbeitrag leisten, um so die Profitabilität des Betriebs oder der Business-Unit/des Profit-Centers sicherzustellen.
These 5: Die Geschäftsführung einer Praxis geht über das Praxismanagement hinaus.
An die Geschäftsführung (GF) einer Praxis werden – neben dem eigentlichen ärztlichen (Versorgungs-)Auftrag – komplexe Anforderungen aus dem ambulanten Gesundheitswesen gestellt:
- Rechtliche Grundlagen
- Gesundheitspolitik und -ökonomie
- Businessplanung und Controlling
- Steuerliche Grundlagen und Finanzmanagement
- Honorar-Abrechnung
- Arbeits- und Gesundheitsschutz
- Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung
- Kommunikation und Kooperation
- Marketing und Öffentlichkeitsarbeit
Eine Geschäftsverteilung oder Ressortaufteilung auf Geschäftsführungsebene setzt eine klare und eindeutige Abgrenzung der (GF-)Aufgaben auf Grundlage einer von allen Mitgliedern der Geschäftsführung mitgetragenen Aufgabenzuweisung voraus. Diese muss die vollständige Wahrnehmung dieser Aufgaben durch hierfür fachlich und persönlich geeignete Personen sicherstellen. Weiterhin muss definiert werden, welche Angelegenheiten von zuständigen Personen einzeln und welche nur durch die Gesamtheit der Gesellschafter einer Praxis entschieden werden können. Dabei hilft ein schriftliches Organigramm für die eigene Orientierung und die der Mitarbeiter. Es zeigt die wichtigen Spielregeln für alle sichtbar und im schnellen Überblick auf.
Infolge zunehmender Herausforderungen im Gesundheitswesen sind die Aufgaben in der Praxis deutlich komplexer geworden:
- Arztpraxen müssen heute patienten-, serviceorientierter und flexibler als noch vor Jahren sein.
- Betriebswirtschaftliche Aspekte und effizientes Wirtschaften spielen eine immer größere Rolle. So können z.B. beim kostensparenden Einkauf Wirtschaftlichkeitspotenziale gehoben werden.
- Praxen werden immer größer mit mehr Gesellschaftern, mehr Angestellten und vielen Standorten.
Was heißt das nun für die Geschäftsführung von Praxen?
Die Praxis-Geschäftsführung als wesentlicher Bestandteil des Managements ist gesamtverantwortlich für die Leitung aller administrativen, kaufmännischen, medizinkonzeptionellen und organisatorischen Vorgänge.
Insbesondere bei großen Praxen oder auch MVZ bietet sich die Trennung der Ressorts „Medizin“ und „Betriebswirtschaft“ an.
Die Ärztliche Geschäftsführung verantwortet Außendarstellung, Koordination der Ärzteschaft sowie des nicht-ärztlichen Personals (MTD), Qualität/Compliance und die (medizinisch-ärztliche) Strategie/Organisation.
Die Kaufmännische Geschäftsführung ist wirtschaftlich verantwortlich und leitet das administrative Tagesgeschäft, sie verantwortet u.a. Abrechnung, Controlling, Berichtswesen und Finanz-/Investitionsmanagement, insoweit auch den verwaltungstechnischen Funktionsbereich.
Um jedoch insbesondere auf die wirtschaftlichen Herausforderungen entsprechend reagieren zu können und u.U. in den eigenen Reihen niemand mit diesen Kompetenzen oder entsprechendem fachlichen Know-how zu finden ist, könnte eine ganz bewusste Entscheidung sein, einen externen kaufmännischen Manager oder Geschäftsführer gezielt in das Unternehmen zu holen.
Über diese Überlegungen hinaus hat sich ein Matrixsystem bewährt.
Damit werden die Aufgaben auf möglichst viele Schultern verteilt, alle sind gleichermaßen eingebunden und nehmen an der Geschäftsführung gemeinsam teil. Und zudem werden alle zu erledigenden Aufgaben auch (systematisch) erledigt.
RadioLogic steht seit 26 Jahren für erfolgreiche Beratung und Management in Radiologie, Nuklearmedizin, Strahlentherapie und Kardiologie RadioLogic besteht aus einem interdisziplinären Team ausgewiesener Experten:
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