comment Add Comment
Posted on Last updated

PRAXISENTWICKLUNG Welchen Weg wählen Sie?

„Ich bin mit unserer Praxis zufrieden. Ich fühle mich als Freiberufler wohl und kann die Dinge so lenken, wie ich es für richtig halte. Dies steht für mich auch in den nächsten Jahren außer Frage.“ Wenn Sie diese Aussage in vollem Umfang teilen, wird Sie dieser Artikel vermutlich nicht weiterbringen. Nur findet eine radiologische Praxis nicht in einem idealen Orbit statt; viele Faktoren wirken sich unmittelbar aus.

Zum einen, der Markt ist dynamisch:

 

Zum anderen, Praxen entwickeln sich permanent (und auch unbemerkt) weiter (Lebenszyklus):

Beim Blick auf die Landschaft der niedergelassenen radiologischen Praxen fällt auf, dass Praxis-(Weiter-)Entwicklung für alle ein Thema ist. Auch hier gilt, dass Stillstand Rückschritt bedeutet. Vielleicht haben Sie bei der einführenden Aussage gezögert oder haben in Ihrer Praxis gänzlich andere „Baustellen“:

► Sie sind von Ihren Mitarbeitern enttäuscht.
► Unter den Gesellschaftern der Praxis „knirscht es“, evtl. sind schon Konflikte offenkundig geworden.
► Das wirtschaftliche Ergebnis entspricht nicht den Erwartungen.
► Sie fühlen sich „getrieben“.
► Sie sind unsicher, wie Sie auf den sich ändernden Markt reagieren sollen.

Hiermit befinden Sie sich in guter Gesellschaft mit vielen Kollegen und Kolleginnen, spricht doch auch der ZiPP-Klimaindex dafür, dass diese mit der aktuellen wirtschaftlichen Situation zwar zufrieden sind, aber weniger zuversichtlich in die Zukunft blicken. Besonders verhalten bis negativ ist hierbei die Einschätzung der Fachgruppen Radiologen und Nuklearmediziner.

Wie ist mit den (zukünftigen) Schwierigkeiten umzugehen? Praxisentwicklung ist das strategische Gegenteil von „Abwarten“, denn „Entwickeln“ ist ein aktiver, zu steuernder Prozess. Was bedeutet dies genau und wie startet man in einen solchen Prozess? Es gilt, die richtigen Fragen zu stellen, um zu konkreten und umsetzbaren Antworten zu kommen.

Dabei beruht die Entwicklung der Zukunftsperspektive auf drei Säulen:

 

Leitbild ist nicht gleich Leitbild!

Vermutlich kennen Sie „Leitbilder“ aus Ihrem Alltag, bspw. in Krankenhäusern oder anderen sozialen Einrichtungen oder in Unternehmen. Die Erarbeitung eines Leitbilds im Rahmen der Praxisentwicklung geht deutlich darüber hinaus und wird aus gutem Grund viel konkreter. So werden Fragen gestellt, für deren Beantwortung Zeit außerhalb des Praxisalltags notwendig ist und die verschiedene Partner einer Praxis auch durchaus unterschiedlich beantworten werden, was wiederum eine Moderation sinnvoll machen kann:

► Wo sehen Sie Ihre Praxis in fünf Jahren?
► Was sind die Kernkompetenzen Ihrer Praxis?
► Was sind Ihre Ziele? Was hat Sie ggf. von der Zielerreichung bislang abgehalten?
► Verfolgen alle Partner dieselbe Strategie?
► Gibt es Zielkonflikte?
► Was lief gut in den letzten Monaten und Jahren? Was lief schlecht?
► Wo sehen Sie die größten Probleme/Chancen?
► Wo besteht Handlungsbedarf?
► Welche neuen Gebiete sehen Sie für Ihre Praxis? Entwicklungspotenziale?
► Wie schätzen Sie Ihren Wettbewerb ein? Wie wollen Sie sich auf dem Markt positionieren?
► Was schätzen Ihre Mitarbeiter/Patienten/Zuweiser an Ihrer Praxis?

Im Rahmen einer gut moderierten Zielediskussion werden auch unterschiedliche Vorstellungen (Leitbilder) der einzelnen Praxispartner offenbar. Seien wir offen – Konflikte sind häufig und sie entstehen auf unterschiedlichen Ebenen:

Hier hilft nur die ehrliche Benennung vorhandener Probleme, ohne die eine Auseinandersetzung mit dem Ziel einer dauerhaften Problemlösung unmöglich ist.

Auf den Ergebnissen des Leitbildes fußt der Geschäftsplan

Der Geschäftsplan beinhaltet alle wesentlichen To-Do’s in einem zu definierenden Zeitfenster und zeigt die resultierenden Auswirkungen klar auf. Was muss geschehen und welche Auswirkung hat das? Im Wesentlichen umfasst das:
► Wie will die Praxis ihre Ziele erreichen?
► Wie kann sie nachhaltig und wertsteigernd profitabel sein?
► Welche Ausgaben/Investitionen und welche Einnahmen plant sie?

Der Geschäftsplan enthält sowohl die Strategie als auch konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung. Kernstück ist der alle Aspekte integrierende Finanzplan. Letztlich müssen alle relevanten Inhalte adäquat abgebildet werden:

Zusammenfassende Selbstdarstellung, auch nach extern verwendbar

  • Marktverständnis
  • Leistungsspektrum und Entwicklung
  • Strategische Optionen
  • Geräte & IT
  • Organisation und Personaleinsatz

Maßnahmen

Am Anfang einer derartigen Planung bedarf es einer gezielten Analyse. Dabei müssen zum einen interne Zahlen, Daten, Fakten analysiert werden, d.h. die eigenen Leistungszahlen, wesentliche betriebswirtschaftliche Daten sowie investitionsrelevante Betriebsteile (IT, Geräte, Praxisimmobilie/Räumlichkeiten). Zum anderen wird im Rahmen einer umfassenden Analyse natürlich auch ein Blick auf Wettbewerber, unerschlossene Patienten- und Zuweiserpotenziale sowie mögliche Kooperationspartner geworfen. Zusammengefasst werden Analyseergebnisse häufig im Rahmen einer SWOT-Analyse (Strength/Weak- nesses/Opportunities/Threats). Um strategische Überlegungen zu strukturieren, kann man sie kategorisieren. Ein bewährtes Instrument ist die Ansoff-Matrix, in der sich die Praxis als Markt-Akteur versteht, der Leistungen anbietet und dabei sein Leistungsportfolio oder auch die Zielgruppe seiner Leistungsangebote variieren kann.

► Mehr Leistungen auf bestehenden Märkten (= Marktentwicklung)
► Neue Leistungen auf bestehenden Märkten (= Leistungsentwicklung)
► Bestehende Leistungen auf neuen Märkten (= Markterweiterung)
► Neue Leistungen auf neuen Märkten (= Diversifikation des Portfolios)

Klar wird durch die Ausführungen vor allem eines: Praxisentwicklung ist eine strategische Aufgabe und nicht in wenigen Minuten nebenbei zu erledigen. Wer sich für diesen Weg entscheidet, sollte das im Ärzteteam gemeinsam tun und ausreichend (störungsfreie) Zeit dafür einplanen.

Geschäftsordnung

Last but not least muss eine passende Geschäftsordnung dazu dienen, die gewählte Praxisstrategie und Planung umzusetzen. In der Geschäftsordnung sind unter anderem folgende Fragen zu beantworten:

► Wer sind die Entscheider?
• Wer ist für welchen Bereich zuständig?
• Wie werden Entscheidungen getroffen? Einstimmig (= einvernehmlich?) oder mehrheitlich? Was geschieht bei unvereinbaren Positionen?
► Wie häufig finden Treffen statt? Wie verbindlich sind diese?
► Erweiterte Geschäftsführung durch nicht-ärztliche Mitarbeiter?
► Wird eine Teamleitungsstruktur gebildet?

Die Aufgabe lautet somit, Personen und Funktionen zu identifizieren und miteinander in Verbindung zu bringen. Nicht zuletzt zur klaren Zuordnung ist deshalb ein Organigramm hilfreich.

Damit ist für jeden der Beteiligten klar, welche Position eingenommen wird, wer wofür zuständig ist, welche Verantwortung damit verbunden ist und welche Interaktionen (und mit wem) erwartet werden.

Hier zwei Beispiele:
a) für eine eher kleinere Praxis, in welcher die Gesellschafter die Geschäftsführungsebene selbst bilden:

b) oder für eine größere Radiologie mit einer separaten Geschäftsführungsebene

Die Festlegung im Organigramm ist der erste wichtige Schritt, der zweite folgt dann dadurch, sich an das Festgelegte auch zu halten. Der Prozess der Praxisentwicklung ist eine Investition, die sich lohnt. Klingt es auf den ersten Blick aufwendig und zeitraubend, sich auf Ziele und Wege dorthin zu einigen, hat es doch einen konkreten Nutzen: Man einigt sich auf Ziele, weiß jederzeit, ob man diese Ziele fristgerecht und erwartungsgemäß erreicht. So kommt die statische Praxis („Weiter so“) in Fahrt und wird zum dynamischen Unternehmen.

Ihr Ansprechpartner

Dr. Johannes Schmidt-Tophoff
jst@curagita.com

Schreibe einen Kommentar

Wir verwenden die von Ihnen angegebenen Daten ausschließlich, um auf Ihr Anliegen zu reagieren.