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Neue Wege in den DeRaG-MVZ: Motivierende Mitarbeiterführung per Zielvereinbarung

Traditionelle Mitarbeiterführung basiert auf klaren Regeln. Sie gibt Mitarbeitern Orientierung und reduziert den komplexen Wertschöpfungsprozess der Patientenversorgung auf einzelne kontrollierbare Schritte. Regeln – z. B. in Form von Stellenbeschreibungen und Arbeitsanweisungen – stellen sicher, dass die Mitarbeiter am richtigen Ort und zur richtigen Zeit das Richtige tun, um dem Radiologen die bestmöglichen Bilder zu liefern, ohne selbst die Fachkenntnisse eines Radiologen erwerben zu müssen. Bei Managementaufgaben oder in Projekten stößt traditionelle Mitarbeiterführung aber an Grenzen. Denn dort treten ständig neue und oft unvorhersehbare Problemstellungen auf, für die es keine Standardprozesse gibt. Wenn jedoch Zeit und Ressourcen fehlen, um für jedes neue Problem einen eigenen Standard zu entwickeln, braucht es Managementmethoden, die flexibler und schneller sind.

Das verbreitetste und anerkannteste Instrument zur Führung in komplexen Aufgabenstellungen ist die Zielvereinbarung. Die Zielvereinbarung definiert die Qualität der Arbeitsleistung nicht über den Prozess, sondern über das Ergebnis („Zielerreichung“). Dabei wird es dem Mitarbeiter überlassen, den Weg zum gewünschten Ziel selbst zu finden. Schafft er dies im vereinbarten Zeitraum, erhält er zusätzlich zum Grundgehalt eine Belohnung – im Regelfall eine zusätzliche (variable) Vergütung.

Die Zielvereinbarung hat gegenüber der traditionellen Mitarbeiterführung einige Vorteile:

  • Wer eine Zielvereinbarung schließen will, muss strategisch denken: Wo steht die Praxis heute? Wo wollen wir hin? Welche Stärken haben wir? Welches Leistungsspektrum können wir abdecken? Wie verhält sich das Marktumfeld? Ein jährlicher Zielvereinbarungsprozess zwingt dazu, solche grundlegenden Fragen regelmäßig zu beantworten und am Puls der Zeit zu bleiben.
  • Dadurch, dass der Mitarbeiter an der Zielsetzung mitwirkt, nimmt er die Ziele als eigene wahr und verfolgt sie mit höherer Motivation. Anspruchsvolle Ziele haben außerdem einen Entwicklungseffekt, da zum Erreichen Selbstorganisation, Kreativität, Disziplin und oftmals auch intensive Teamarbeit notwendig sind.
  • Die oberste Leitungsebene wird durch Zielvereinbarungen erheblich entlastet, denn sie muss sich nicht mehr persönlich mit allen Problemen der operativen Ebene befassen. Durch das Delegieren wird auch die Wertschöpfung der Mitarbeiter höher.
  • Es können nicht nur individuelle Ziele, sondern auch Teamziele formuliert werden. Das stärkt den Teamgeist und kann die Effektivität der Zusammenarbeit wesentlich verbessern.

Im Idealfall ermöglichen Zielvereinbarungen der Praxis also, bei der Lösung von neuen und komplexen Problemen flexibler, schneller und effizienter zu werden. Gerade in Praxen, die sich in einer Wachstumsphase befinden, hilft es, den Blick von den Prozessen auf die Ziele zu lenken, um Bürokratisierung und Abteilungsdenken zu vermeiden und neue Ressourcen freizusetzen. Daher ist die Zielvereinbarung mittlerweile in größeren Industrie- und Dienstleistungsunternehmen zumindest auf Managementebene nicht mehr wegzudenken.

Diesen Effekt möchten sich auch die DeRaG-MVZ zunutze machen. Im Gegensatz zu Praxisinhabern, deren Leistung sich automatisch im Praxiserfolg und somit im Einkommen widerspiegelt, haben angestellte Geschäftsführer und Ärzte aber keinen direkten persönlichen Vorteil von einer Ergebnisverbesserung. Das ändert sich, wenn die Gehälter der angestellten Gesch.ftsführer und Ärzte eine leistungsabhängige variable Vergütung beinhalten. Und genau dort setzen die Zielvereinbarungen an, die die neuen Gesch.ftsführer und die angestellten Ärzte der DeRaG-MVZ zu Beginn des Jahres 2016 abgeschlossen haben. In der DeRaG kommt es auf den richtigen Mix an:

  • Sowohl quantitative (Finanz-)Ziele als auch qualitative Führungs- und Dienstleistungsziele sind wichtig, stehen aber oft in Konkurrenz zueinander. Hier kommt es auf ein ausgewogenes Verhältnis an, das der jeweiligen Praxissituation und -strategie angepasst sein muss. Daher gibt es für die DeRaG-Praxen auch keine Standard-Ziele, sondern stets maßgeschneiderte Vereinbarungen.
  • Individuelle Ziele, die auf den jeweiligen Verantwortungsbereich bezogen sind, werden flankiert durch übergreifende, gemeinsame Praxisziele. So können die gefürchteten Ressortegoismen weitgehend vermieden werden und der Praxiserfolg kommt allen zugute.

Die Zielvereinbarung ist zwar weit verbreitet, aber keineswegs ein einfach zu handhabendes Führungswerkzeug. Zahlreiche Fallstricke sorgen dafür, dass das Potential der Zielvereinbarung vielerorts nicht zur Geltung kommt, beispielsweise:

  • Unternehmensstrategie und -ziele sind unscharf definiert.
  • Ziele werden einseitig gesetzt statt gemeinsam definiert.
  • Notwendige Ressourcen (Zeit/ Geld) werden nicht bereitgestellt oder falsch eingeschätzt.
  • Die für einen Zielvereinbarungsprozess notwendige Führungskompetenz fehlt.
  • Die vereinbarten Ziele sind unscharf, die Zielerreichung ist nicht messbar.
  • Es werden zu viele Ziele vereinbart bzw. keine Prioritäten gesetzt.
  • Zwischen den Zielvereinbarungen herrscht „Funkstille“, am Schluss gibt es ein „böses Erwachen“.

Erfolgreiches Führen mit Zielvereinbarungen setzt einerseits gegenseitiges Vertrauen, andererseits aber auch regelmäßigen Austausch und einen gemeinsamen Lernprozess voraus. Ob eine Praxis „reif“ für Zielvereinbarungen ist, hängt also nicht zuletzt auch von der Unternehmenskultur ab. Die DeRaG, die sich bewusst für die Entwicklung einer wachstums- und qualitätsorientierten Genossenschaft von kapitalbeteiligten Radiologen entschieden hat, in der die ärztliche Freiberuflichkeit langfristig gesichert werden soll, bietet einen geradezu idealen Rahmen für den effektiven Einsatz von Zielvereinbarungen.

Ihr Ansprechpartner:
Till Wippermann
til@curagita.com

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