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Effiziente Personalführung in der Praxis – alles eine Frage der Organisation

CASE STUDY von Markus Schmidt-Tophoff

Die Ausgangslage: Aufreibender Alltag für alle Beteiligten

„Wir haben doch eine Leiterin für das Team. Das ist Frau K.. Die haben wir sogar auf Ihren Führungskurs geschickt und trotzdem klappt es nicht“, klagt der für Personal zuständige Gesellschafter in unserem Vorgespräch. Tatsächlich zeigte die kürzlich durchgeführte Mitarbeiterbefragung deutliche Mängel in der Führung und der Stimmung insgesamt, obwohl die Gesellschafter hohen Wert auf soziales Miteinander und menschlichen Umgang legen. „Und immer wieder platzen MitarbeiterInnen mit Klagen oder Sonderwünschen bei meinen Kollegen und mir rein“, ergänzt er genervt. Auch Frau K. hatte mir als Trainer im besagten Führungskurs ihr Leid über Querelen im Team und über ihre unglückliche Rolle geklagt, dass Mitarbeiter ihre Entscheidungen häufig nicht akzeptieren und sie übergehen. Ich empfahl ihr, mit dem Gesellschafter zu sprechen, das Thema Optimierung der Führungsstrukturen anzugehen, was letztlich zu dem Vorgespräch führte.

Es ist eine Krux mit der Führung in radiologischen Großpraxen. Die Symptome dieser Praxis sind kein Sonderfall, sondern finden sich in vielen anderen Praxen in mehr oder weniger starken Ausprägungen. Viel zu häufig sind Ärzte in die operative Führung der Mitarbeiter involviert, fühlen sich aber gleichzeitig damit belastet und von ihrer eigentlichen medizinischen Arbeit ferngehalten. 

Personalführung ist ein vielfach durchdekliniertes Thema, das in verschiedensten Ausprägungen in Unternehmen zu finden ist. Dort erhält es mehr oder weniger viel Aufmerksamkeit und ist auch mehr oder weniger gut umgesetzt. Gute Mitarbeiter heute sind schwer zu finden, anspruchsvoll und wollen motiviert sein. Dazu trägt die Personalführung in hohem Maße bei. Je größer ein Unternehmen, desto professioneller sind in der Regel die Führungsprozesse organisiert.

Typische Organisationsform in der Praxis:

 

Was sind nun die speziellen Herausforderungen, die die Personalführung in Arztpraxen von Wirtschaftsunternehmen unterscheiden? In einem größeren Unternehmen kümmert sich die Führungskraft hauptamtlich um das Management der Prozesse, die Führung der Mitarbeiter und die Weiterentwicklung der Organisation, sie arbeitet jedoch nicht selbst operativ mit. In der radiologischen Praxis hingegen ist der Arzt der Hauptleistungserbringer. Nur, wenn er befundet, macht die Praxis Umsatz. Gleichzeitig ist der Radiologe Unternehmer mit Verantwortung für Mitarbeiter und eingesetztes Kapital. Er muss also die Radiologiepraxis als Unternehmen profitabel und zukunftsfähig ausrichten. Alles, was von diesen Aufgaben ablenkt, ist verschwendete Zeit.

Daraus ergeben sich zwei Prioritäten für den Arzt/Gesellschafter: Die Befundung und die strategische Weiterentwicklung der Praxis. Natürlich ist die Personalführung insbesondere in einem Dienstleistungsunternehmen wie einer Praxis hoch erfolgskritisch, da sie unmittelbar auf die Qualität der Dienstleistung Einfluss nimmt. Sowohl Patienten als auch Zuweiser spüren die Stimmung im Team unmittelbar, positive wie negative Praxiserlebnisse wirken lange nach und werden durch die Menschen geprägt, auf die man in der Praxis traf.

Nur: Mitarbeiterführung ist besonders zeitaufwendig und kann tatsächlich in einer Praxis von den Ärzten/Gesellschaftern an die Teamleiter delegiert werden. Sie sind damit „nur noch“ Führungskräfte der Teamleiter, überlassen diesen aber die operative Führung der Mitarbeiter. Sie halten sich aus Einzelentscheidungen raus und treffen lediglich Grundsatzentscheidungen. Die Teamleiter wiederum informieren die Gesellschafter regelmäßig zu Kennzahlen (z.B. Dienstabdeckung, Fehlzeiten) und bereiten Grundsatzentscheidungen oder Prozessoptimierungen als Vorschläge vor.

Die Lösung: Delegation von Personalführung an Teamleiter

Damit die Teamleiter ihre Führungsrolle ausüben können, sind drei Voraussetzungen nötig (siehe Abb. 4): Wollen, können, dürfen. Erstens müssen sie die Teamleiterrolle überhaupt wollen. Sie müssen sich bewusst sein, dass sie eben nicht nur Ansprechpartner für Chefs und Mitarbeiter oder Mädchen für alles sind, sondern aktiv Führungsentscheidungen treffen und verantworten. Manchen widerstrebt der Wechsel von Kollegin zur Chefin und dann sollten sie es auch nicht tun.

Zweitens, sie müssen es können. Führung kann man lernen, aber eine gewisse Eignung muss gegeben sein. Daher müssen die Gesellschafter entscheiden, wem sie die Führungsrolle denn zutrauen. Dabei spielen die Kriterien Loyalität und Verantwortungsbewusstsein, soziale Kompetenz sowie Durchsetzungsstärke und Akzeptanz bei den Mitarbeitern die entscheidende Rolle. Wichtig ist zudem eine gezielte Weiterbildung zum Erlernen von Führungstechniken, Reflektieren des Führungsstils und Kennenlernen praxisbezogener Führungsansätze.

Die dritte und häufig schwierigste Voraussetzung ist das Dürfen. Hier sind vor allem die Ärzte gefordert, Rahmenbedingungen zu schaffen, dass die Teamleiter ihre Führungsrolle überhaupt wahrnehmen können. Darauf werden wir nun in der Fortsetzung der Case Study besonders eingehen.

 

Vorgehen: Die Mitarbeiter „mitnehmen“ und die richtigen Teamleiter gewinnen

Kehren wir zurück zu dem Beispiel am Anfang des Artikels. Die Praxis liegt im ländlichen Raum mit sechs Gesellschaftern und rund 30 Mitarbeitern an einem Standort. Ursprünglicher Anlass meines Aktiv-Werdens war die zum Teil kritische Mitarbeiterbefragung. So bot ich an, zunächst in zweistündigen Gruppeninterviews mit jeweils sechs Mitarbeitern die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung als Basis für das weitere Vorgehen aufzuarbeiten. In den Gruppeninterviews konnten wir im Dialog die kritisch bewerteten Aspekte der Befragung konkreter ergründen und Anregungen sammeln, aber auch die überwiegenden positiven Aspekte stärker ins Blickfeld rücken. Gleichzeitig wurde mit den Gruppeninterviews die Botschaft gegeben, dass die Meinung der Mitarbeiter ernst genommen wird und sie sich mit ihren Anregungen in die anstehende Veränderung einbringen können.
Nach den Interviews diskutierten die Gesellschafter bei einem zweistündigen Abstimmungstermin die wichtigsten Ergebnisse und den Vorschlag zum Vorgehen (siehe Abb. 5). Aufgrund der Rückmeldungen aus den Interviews waren sich die Gesellschafter einig, dass der Führungskreis erweitert werden müsse und sie entschieden, wer auf Basis der oben genannten Kriterien als weitere Teamleiterin in Frage käme. Als Psychologe und mit den Erfahrungen der Gruppeninterviews, wo sich manche Mitarbeiterin durchaus offen als Kandidatin herauskristallisierte, konnte ich beratend unterstützen. Interessant ist hierbei, dass es nicht die Kandidaten waren, die zunächst aufgrund von Erfahrung und Zugehörigkeit nahe lagen, sondern zwei engagierte Damen unter 30 Jahren, die trotz ihres jungen Alters in vorherigen Projekten und in den Gruppeninterviews bewiesen hatten, dass sie beim Team Akzeptanz finden.

Die beiden Mitarbeiterinnen wurden gefragt, ob sie die neue Rolle als Teamleiterinnen annehmen wollten, was beide bejahten. Eine zweistufige Gehaltserhöhung wurde vereinbart. Eine kleine Erhöhung sofort und eine größere nach einem Jahr bei Bewährung.

Vorgehen: Moderierter Prozess zur Erarbeitung eines Feinkonzepts für Personalführung

Mit den nun drei Teamleiterinnen fanden im Zeitraum von drei Monaten vier halbtägige moderierte Workshops statt, um das Feinkonzept der Führung zu erarbeiten. Dieses umfasste folgende Punkte:
• genauer Zuschnitt der Teams und Zuordnung der Mitarbeiter,
• Selbstverständnis der Teamleiterinnen in Rolle und Aufgaben
• die Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Teamleiterinnen und den Gesellschaftern bei verschiedenen Themen
• Art und Anlass von notwendigen regelmäßigen Abstimmungen der Teamleiterinnen untereinander und mit dem personalführendem Gesellschafter
• Klare Definition der Aufgaben von und Erwartungen an Mitarbeiter
• Definition der notwendigen Rahmenbedingungen für die Ausübung der Führungsaufgabe, z.B. Notebook, Rückzugsraum, Zeitbedarf für Führungsaufgaben, Qualifizierungsmaßnahmen zu Führung

Bei einem weiteren moderierten Abstimmungstermin stellten die Teamleiter dieses Feinkonzept allen Gesellschaftern vor. Die operative Führung an die Teamleiter zu delegieren, kann nur gelingen, wenn die Gesellschafter den Teamleitern auch vertrauen können. Und genau dafür ist es wichtig, den Rahmen und die Spielregeln transparent abzustecken. Darüber hinaus hatten wir in der Vorbereitung abgesprochen, dass alle drei Teamleiterinnen abwechselnd die Ergebnisse selbst präsentierten und sich damit auch aus Sicht der Gesellschafter in eine proaktive Rolle brachten und entsprechende Unterstützung mit wenigen Veränderungswünschen erhielten.

 

Mitarbeiterversammlung zur Kommunikation der Veränderungen

Es ist immer wieder erstaunlich, dass in Praxen zwar oft zügig entschieden wird, jedoch diese Entscheidungen nicht immer ausreichend in der Belegschaft kommuniziert werden. Auch in dieser Praxis war es so wie in manch anderer Praxis, dass die bisherige alleinige Teamleiterin überhaupt nicht als Teamleiterin gesehen wurde, weil dies nie offiziell und klar in der Vergangenheit kommuniziert wurde. Bei der Kommunikation gilt das Prinzip, dass Inhalt und Form der Kommunikation die gleiche Botschaft senden müssen. Will ich etwas Grundsätzliches bzw. eine größere Veränderung kommunizieren, muss die Form bzw. der Rahmen der Kommunikation auch entsprechend Bedeutung haben.

Als Rahmen für die Kommunikation der neuen Führungsstruktur nutzten die Gesellschafter die sowieso anstehende jährliche Mitarbeiterversammlung, die jedoch diesmal als Workshop stattfand. Zunächst leitete der personalzuständige Gesellschafter mit Hintergrund und Ziel der Veränderungen ein und stellte die drei Teamleiter als neues Führungsteam vor. Die Teamleiter wiederum stellten nun abwechselnd das Feinkonzept vor, dem die Mitarbeiter u.a. entnehmen konnten, welche Teams es gibt, welchem Team sie zugeordnet sind, was die Rolle und Aufgaben der TL sind und was diese von den Mitarbeitern erwarten. Nach einer kurzen Fragerunde im Plenum zogen sich die neuen Teams in verschiedene Besprechungszimmer zurück, um nun innerhalb des Teams die Erwartungen an die Zusammenarbeit und einige organisatorische Fragen zu klären. Mit Fortsetzung der Diskussion in den Teams wurden diese auch von der Form der Kommunikation her sichtbar. Die gewünschte Teambildung schien unmittelbar zu funktionieren. Nach ca. 30 Minuten Diskussion in den Teams kam die Belegschaft abschließend zusammen, um noch kurz weitere organisatorische Aspekte über die angekündigten Veränderungen hinaus zu klären, bevor die Gesellschafter in ihrem Schlusswort den Teams nun viel Erfolg in den neuen Strukturen wünschten und den Appell an alle richteten, die Teamleiterinnen in ihrer Rolle zu unterstützen.

 

 

 

Case study: Abschließende Bewertung

Ähnlich wie schon vorher bei anderen Praxen brachte dieses Vorgehen den entscheidenden Erfolg. Direkt nach der Mitarbeiterversammlung kehrte wieder Ruhe und Fokus in die Mannschaft, weil nun Klarheit herrschte, wer wofür zuständig ist, was die Erwartungen sind und wer das auch überwacht. Manche zuvor schwierige Mitarbeiterin entwickelte sich überraschend positiv, weil die Teamleiterin mit nun acht Mitarbeitern sie viel enger führen konnte, als die zuvor alleinige Leiterin mit mehr als 30 Mitarbeitern.

Wie auch bei anderen Praxen, bei denen wir mit diesem Vorgehen die Führungsstruktur und -prozesse neu gestaltet hatten, zeigte sich die größte Veränderung bei den Ärzten selbst. Da nun die Teamleiterinnen die ersten Ansprechpartner waren, gab es kaum noch Störungen während Befundungszeiten.

„Die Zeitersparnis ist das eine, doch die viel stärkere Entlastung besteht in der Gewissheit, dass sich die Teamleiterinnen gut um die Mitarbeiter kümmern und die Prozesse am Laufen halten. Wir merken jetzt erst, wie sehr wir vorher in das tägliche Kleinklein hineingezogen wurden und wie viel freier der Kopf jetzt ist“, so das Fazit eines Gesellschafters. Wichtig hierbei war die Ankündigung der Ärzte, nicht mehr als erster Ansprechpartner zur Verfügung zu stehen. Daran mussten die Teamleiterinnen sie zwar anfangs noch einige Male erinnern – natürlich gab und gibt es gewachsene gute Beziehungen zwischen Ärzten und Mitarbeitern auch über Teamleiter hinweg, die in der Vergangenheit für „Nebenabsprachen“ genutzt wurden. Hier half der Wille der gestaltenden Beteiligten und die Situation wurde insgesamt deutlich besser. Auch der personalzuständige Gesellschafter, der sich jetzt regelmäßig mit den Teamleiterinnen zum Jour fixe trifft, erkannte an der Berichterstattung und den Optimierungsvorschlägen, dass die Teamleiterinnen in ihre neuen Führungsrollen hineinwuchsen. Er konnte immer stärker Verantwortung abgeben und zunehmend die Rolle des Sparringspartners für seine Führungskräfte übernehmen.

Die Teamleiterinnen nahmen am Curriculum Personalführung teil, um ihre Führungsfähigkeiten weiter auszubauen. Sie berichteten, dass die veranschlagten ca. 0,5 Tage/Woche für Führungsaufgaben und Abstimmung ziemlich genau ausreichen. Dass es sich bei Personalführung und Organisationsentwicklung um einen kontinuierlichen – nicht immer konfliktfreien – Prozess handelt, zeigte auch die Weiterentwicklung des Führungs-Trios. Aus diesem wurde nach einem halben Jahr ein Duo, was natürlich auch wieder mit einer neuen Zuordnung der Mitarbeiter jetzt in zwei Teams einher ging.

Fazit: Das Thema Personalführung ist nie final bearbeitet, schon weil Menschen mit Menschen zusammenarbeiten und dies immer Licht und Schatten wirft. Die Case-Study sollte jedoch zweierlei zeigen: Es handelt sich bei Personalführung um ein Thema, das Aufmerksamkeit, Wertschätzung und Gestaltung benötigt. Und es ist ein Thema, das von den Ärzten/Gesellschaftern einer Praxis wunderbar an den nicht-ärztlichen Bereich delegiert werden kann und dadurch den oftmals anstrengenden Radiologenalltag zeitlich und nervlich direkt und nachhaltig entlastet.

 

Ihr Ansprechpartner:

Markus Schmidt-Tophoff
markus.schmidt-tophoff@ifm-heidelberg.de

Alle Infografiken und Tabellen:

 

 

 

 


 

Personalführung – Kommentar eines Radiologen
und Beraters

„Es handelt sich bei Personalführung um ein Thema, das Aufmerksamkeit, Wertschätzung und Gestaltung benötigt.“ Herr Schmidt-Tophoff trifft den Nagel auf den Kopf. Nur durch die Vermittlung einer aufrichtig empfundenen und kommunizierten Wertschätzung kann der größte Schatz einer Radiologie gehoben werden, nämlich jener der vollmotivierten nicht-ärztlichen Mitarbeiter. Wir müssen sie ernst nehmen, ihnen zuhören, sie loben und aufmerksam mit ihnen umgehen. Nur wenn die Motivation hinsichtlich möglichst vieler Untersuchungen bei möglichst zufriedenen Patienten (und letztlich dankbaren, hier passt dieser anachronistisch anmutende Begriff) von den Mitarbeitern ausgeht, agiert eine Radiologie so erfolgreich, wie sich dies die Unternehmer vorstellen. Ob es sich dabei um Inhaber-geführte Praxen, ein MVZ oder eine Krankenhaus-Abteilung handelt, ist nebensächlich.

Noch ein Wort zur Kommunikation: Als Ärzte müssen wir nicht nur hier uns selbst überprüfen und stetig weiterentwickeln. Dienten früher Abteilungsbesprechungen eher der Vermittlung der ärztlichen Wahrheiten, lebt ein erfolgreicher Jour fixe vom gegenseitigen Zuhören und der gemeinsamen Erarbeitung von Lösungen.

Wenn wir als in der Radiologie Verantwortliche dies wirklich verstehen und umsetzen, profitieren unsere Einrichtungen vermutlich weit mehr als es jede Verbesserung externer Rahmenbedingungen könnte. Dies ist zumindest die Quintessenz aus eigener Praxistätigkeit und zwanzig Jahren Beratungserfahrungen in der Radiologie.

Thomas Pfeifer

Ihr Ansprechpartner:

RadioLogic GmbH
Thomas Pfeifer
Facharzt für Radiologie und
Geschäftsführer RadioLogic GmbH
Tel. (06406) 83 11 01
kontakt@rl-radiologic.de
www.rl-radiologic.de

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